馬云在亞布力論壇

　　2月21日動靜，亞布力企業(yè)家論壇年會本日繼承進行，在聯(lián)想團體董事長兼CEO楊元慶的“我與聯(lián)想27年”的主題論壇現(xiàn)場，馬云應邀分享了尋找接班人的看法，馬云表示，選擇接班人不能搞賽馬制，重要的是運用公道的方式方法讓團隊選出他們心目中的領袖。

　　對于企業(yè)找接班人，馬云的核心思惟集中于兩點。一是需要非常正視，而且及早考慮，趁著最年青、最年富力強的時候進行，就像預備生孩子一樣；二是轉變思維，從另一角度去思索接班人題目，而且不能再搞“跑馬選帥”的老路子。

　　馬云所謂的轉變思維，指的是不再將這一題目看作是老板選帥，而是讓團隊找出他們心目中的領袖是誰，老板只是肯定而已。

　　馬云解釋稱：“傳統(tǒng)跑馬選帥的題目，今天已經被證明了，對公司的傷害超過了大家的想象，由于你只要選出兩個帥，去選的時候，兩個帥要成功必需要有兩批團隊，兩批團隊最后死的是另外一個團隊，政治斗爭就會起來。”

　　從“老板選帥”到“員工選領袖”，馬云的啟發(fā)來自社會學概念——“六個人之中有人杰、七人之中有忘八”，即你找到六個人關在房間里面，二個小時以后你會發(fā)現(xiàn)中間一定會泛起一個領導者出來；街上隨便找七個人關在一個房間里面，二個小時以后中間一定會泛起一個壞蛋。

　　于是馬云學以致用的方法論是：“作為一個企業(yè)家的CEO一定要觀察你的員工里面，心目中的領袖是誰，刻意給他機會、給他培養(yǎng)和練習，而賽馬會導致今天GE公司的題目，良多公司也會泛起類似的題目。”

　　不外馬云夸大稱，選接班人或選CEO是一件非常嚴厲的事情，需要非常慎重。馬云以為必需把選接班人作為CEO上任三個月后的內部考核指標。“三個月以后必需告訴你哪三個人能成為你的接班人，你是怎么培養(yǎng)他的，我有一個很重要的題目要問他，你是怎么培養(yǎng)這三個人，到底花了哪些錢、花了哪些時間，是怎么系統(tǒng)培養(yǎng)他們？”

　　馬云還進一步解釋稱，選接班人的實質是選一個接班的班子。在詳細接班班子的培養(yǎng)上，馬云表示：“假如說這個人已經被確定為CEO的時候，我會給他一個很重要的考核指標，除了戰(zhàn)略執(zhí)行以外，就是三個月，最遲是一年以后必需要告訴我，假如他今天出任何事情誰可以取代他，有三個人的名字，這三個人會由董事會跟他一起去共同培養(yǎng)、去發(fā)掘。”

　　此外，馬云還夸大稱，這三個人的目的不是為了PK，而是能夠保持董事會、CEO的每個人都有接班人，但終極到底是不是這三個人，董事會還要進行考察。

　　但馬云也堅定以為，從外面找人的模式，不是以文化傳承和立異為主的模式，而且從外面找人也很辛勞。

　　馬云表示，這個題目曾經和阿里巴巴的投資人閻焱有過深入討論，硅谷那套選取接班人的軌制在中國很難嫁接成功。

　　閻焱則用實際的投資案例佐證了馬云的看法。閻焱談到，在2000年中國的互聯(lián)網創(chuàng)業(yè)的高峰時期，軟銀投了一批海歸互聯(lián)網公司，而且當時都很信仰硅谷模式，投了項目就找從海外歸來的CEO、CFO、CIO，結果到2001、2002年互聯(lián)網風暴過去以后，嫁接歸來的所有海歸，基本上百分之百全軍覆沒，沒有一個成功。

　　閻焱總結說：“后來發(fā)現(xiàn)投一個公司，想按照美國的模式，想換一個CEO假如發(fā)現(xiàn)方式分歧適，你想去救他，或者以為能救，結果一定是一家死。那天我跟馬云聊到這個題目，泛起這種情況有沒有可能換一個CEO，我們基本是這樣，寧愿不換人，要么是撤，要么在公司培養(yǎng)，從外面來嫁接的東西在中國這塊土地上幾乎沒有成功的。”