不是公司留不住人

是老板賺的錢舍不得和員工分

《Fast Company》將他納入“2014年“中國貿(mào)易最具創(chuàng)意人物100”，與馬云、雷軍齊名。

注：《Fast Company》是全球三大貿(mào)易財經(jīng)媒體之一、美國最有影響力的貿(mào)易雜志。

嗯，就是上周末，扒哥看到這個創(chuàng)業(yè)奇人，在“一席”上講述他神奇的《裂變式創(chuàng)業(yè)》之路。

真的太牛逼了，空論那么多后，扒哥仍是強烈建議你把他的 28 分鐘的視頻看完。

尤其是創(chuàng)業(yè)者和潛伏創(chuàng)業(yè)者必看。

他叫宗毅，芬尼克茲創(chuàng)始人，一個絕頂智慧的創(chuàng)業(yè)者。

? 他一人掌管 10+ 家公司，卻幾乎不負責每個公司的詳細運營，他天天的工作就是演講和設計公司激勵軌制。（但公司的員工卻對他死心塌地，無比“忠誠”。）

? 他是中國首批特斯拉車主，從廣州到北京提車，歸來的路上順便開辟了中國第一條貫串南北的電動車充電之路。（此舉震動業(yè)界，特斯拉中國總部也深受啟發(fā)，正式開啟中國電動車充電項目。）

? 他策劃的“互聯(lián)網(wǎng)大篷車”在朋友圈爆炸式傳播，一毛錢不花請來了王錚亮、夏雨、徐靜蕾、郎永淳。

? 他想建超級幼兒園，政府直接劃給他上千平方米的土地。。。

一個高管流失，二是無法持續(xù)立異。

宗毅用“裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，做出了 7 個子公司，還順便完美的解決了上面兩個題目。

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2002 年，宗毅創(chuàng)辦芬尼克茲，一家做空氣源熱泵的傳統(tǒng)企業(yè)。兩年后，公司銷售高管溘然離職，自立門戶出產(chǎn)一樣的產(chǎn)品，而且此人手握芬尼克茲 80% 的銷售業(yè)務。

好在后來沒造成多大影響，不外當時宗毅確實嚇尿了。后來他一直思索這個題目：

公司里總會泛起牛人，他就想當老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦？

由于宗毅也是這樣離開自己原公司的。后來，他以為只有在軌制上立異。

2006 年，公司要做新業(yè)務。宗毅公布要注冊新公司，要從高管中選出一名做創(chuàng)始人，這個高管必需出錢占股，越大越好；同時，其他高管參投，5 萬一股，一股起投。（綁定高管和公司的利益，解決高管流失題目，調(diào)動積極性）

當時有 6 個高管，宗毅鼓勵每人拿出 15 萬入股。當時高管們都半信半疑，以為老板是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后，仍是沒有說通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬，其中宗毅自己出了 20 萬，正式啟動了新公司。（風險眼前，老大要做好表率）

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一年后，公司賺了 100 萬。宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒介入的高管后悔至今。第一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。（舍得與員工分享利益，才能贏得信任）

注冊第二公司的時候，宗毅但愿能湊夠 100 萬，結(jié)果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。

之前，芬尼克茲的產(chǎn)品主要銷往國外。2009 年，宗毅想注冊一個新公司，拿下中國這個最大的市場。

這個項目比較大，需要真正有創(chuàng)業(yè)精神和領導才能的人來做，宗毅以為不能再像之前那樣指定高管的方式，他在內(nèi)部發(fā)起了名為“假如我是總經(jīng)理”的創(chuàng)業(yè)大賽。

員工自由組隊，帶著自己的貿(mào)易計劃上臺做 DEMO 演講。

第一輪：

13 個隊報名參加來搶這個項目，第一輪通過打分刷下去 9 隊。

第二輪：宗毅從中歐創(chuàng)業(yè)營造請了一些圈內(nèi)大咖，好比當時阿里巴巴華南區(qū)的負責人，還有 IDG 的一個副總。

最后：創(chuàng)業(yè)大賽變成融資路演，有投資權力的員工通過臺上的演講決定是否投資，以及投給誰。（讓他們真正掏錢的時候，他們就會很當真了。他會考慮，臺上的人在公司這幾年有沒有做過錯事，是不是有能力做這個項目。）

最后，這個項目的勝出者拿到了員工投出的 750 萬，宗毅及其合伙人跟投 750 萬。（每個項目啟動時，員工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少）

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)選帶頭人，要投票，但選票不是寫在紙上的，而是直接拿現(xiàn)金投票，人民幣選出來的才是德才兼?zhèn)涞娜恕?/strong>芬尼的選舉機制是：我先投資 25%，創(chuàng)業(yè)者自己投資 10%，剩余的是員工的選舉股份。