微軟在昨天公布以262億美元收購職場社交巨頭LinkedIn，這可能是這家老牌軟件巨頭在移動市場失利后，試圖通過貿易市場來破局的步履——而且從這個角度看確實不失為明智之舉。

LinkedIn擁有將近1.5億的月活躍用戶，他們是遍布全球大小企業(yè)中的職場精英，而微軟的大部門收入也來自企業(yè)，它的核心直接用戶也恰是這些職場精英，只不外微軟一直沒有找到一種有效的方式來建立它和直接用戶之間的緊密關系——這讓微軟擅長的云計算和人工智能等被裹上了一層薄霧——就像Facebook與它的用戶之間的關系一樣，而LinkedIn則可以匡助它驅散迷霧、實現這一夙愿。

假如一切順利，微軟就將和那些已經建立移動端上風的公司殊途同歸——與用戶建立這種關系。從上個世紀90年代末開始，微軟就試圖彌補這個短板，并且通過MSN取得了不錯的成績，但PC時代的路徑依靠以及原有業(yè)務并沒有泛起顯著的經濟難題，從而妨礙了變革的努力。直到眼看被移動時代拋棄，病急亂投醫(yī)地收購了大勢已去的諾基亞。

但LinkedIn不是諾基亞，對微軟而言，它不僅提供了面向企業(yè)的人力資源解決方案，從而解決企業(yè)的燃眉之急，還能匡助微軟從人的角度完善其企業(yè)級解決方案，建立一張全球范圍的“人”的網絡，從而進步其為客戶創(chuàng)造價值的能力——眾所周知，“人”被以為是一家信息時代的企業(yè)最寶貴的價值來源，而微軟過去并不直接把握這部門資產。

而對LinkedIn而言，微軟龐大的全球企業(yè)營銷網絡，無疑是最有吸引力的合作由頭。目前LinkedIn的主要收入來源包括人力資源解決方案、營銷和付費訂閱，但這也恰是這起并購讓人擔憂的地方——在社交網絡繁榮的時代，恰是由于微軟將關注的焦點放在了尋找營銷機會而非結構性布局上，才終極導致了它的失敗，盡管開了個不錯的局。

明白自己需要的是什么，可能是目前微軟最大的挑戰(zhàn)。手握大把現金、而且現金創(chuàng)造能力一流的微軟，只要解決了這個題目，仍舊有翻盤的機會，也只有這樣，它才可能提供應LinkedIn需要的另外一半——從緊張的盈利壓力中掙脫出來，放手于微軟真正需要的戰(zhàn)役，這場戰(zhàn)役的對手是Facebook和谷歌這樣的社會基礎舉措措施構建者和運營者。

而這很可能是微軟最后一次進入時代主場的機會了，由于并非只有它看到了通過這種變通的方式實施戰(zhàn)略上亡羊補牢的機會。在去年底的《互聯網2015：諸神退位與黃金時代》和不久前的《就在昨天，中概股泡沫再次破裂了》這兩篇文章中（可以在公號底部的“趨勢”欄中找到這兩篇文章），尹生（微信公號jia-zhi-xian）已經提到了行業(yè)的這種變化：

市場風格變化的另外一個證據，是素來貼有價值投資者標簽的巴菲特旗下伯克希爾哈撒韋公司，在今年首個季度也泛起在蘋果公司大股東之列——盡管蘋果公司的業(yè)績負增長，而且股價暴跌，同時，伯克希爾哈撒韋公司介入競購雅虎的傳言也流傳甚廣，同樣，雅虎公司也被以為是一家限于沒落的互聯網公司。

蘋果和雅虎的共同特點是，它們都手握大量現金、現金等價物和短期投資，而且自由現金流仍舊為正。這意味著，當泡沫破裂時，這樣的公司不僅更輕易幸存下來，而且還能利用其他公司的不利局面，展開收購或其他布局，從而在復蘇時變得更為強盛。

換句話說，微軟收購LinkedIn只是一個開始，接下來更多的存在未來戰(zhàn)略短板、但現金流充沛或融資能力強盛的新舊巨頭，將加入到這場互聯網誕生以來最大的一次收割和整合中來，好比IBM、甲骨文、谷歌、蘋果等，而并購的爭奪對象可能包括Salesforce、Twitter、特斯拉、Airbnb、UBER等。

這些潛伏并購目標的共同特征是，在某一代表未來的領域處于主導地位，但盈利壓力巨大，需要繼承輸血和強盛的戰(zhàn)略支持方，才能實現其定位的最大價值。而并購者們面對的則相反，盈利能力強勁，但存在某些方面的未來堪憂�，F在，不確定的經濟遠景和互聯網行業(yè)越來越歸于清淡的增長，將會把雙方推到一起。

類似的并購整合在中國已經進行了一陣子，這可能與中國互聯網很少走出去、因而其市場比那些采取全球布局的美國公司更快接近飽和有關，前些年，中國公司的增長普遍比美國公司高得多，但從去年開始已經非常接近，而未來很可能泛起反過來的情況，就像智能手機市場，去年中國的增長已經遠遠低于全球整體增長。

當收割和整合結束時，全球互聯網的版圖可能隨之改變，但也可能什么都不會改變，而只會讓更多獨立的重要公司過早凋零，而剩下來的少數幾個巨頭，將擁有更大的權力，但不是由于它們更強盛了，而是由于對手少了。