盡管早就知道家樂福會有這么一天，可是當蘇寧易購發(fā)布公告稱蘇寧全資子公司蘇寧國際擬出資48億人民幣收買家樂福我國80%的股份時，仍是讓人驚呼一句“大型商超年代的最終終結”。

早在2010年，業(yè)界就傳出了家樂福將出售我國事務的音訊。2018年頭，騰訊和永輝又對家樂福我國事務進行了出資，爾后，國美、京東等企業(yè)也與家樂福到達戰(zhàn)略合作。前有騰訊，后有京東，最終卻是蘇寧摘了桃子，本次買賣完成后，蘇寧易購將成為家樂福我國控股股東，家樂福集團持股份額降至20%。

為什么會是蘇寧？電科技認為，蘇寧接盤家樂福我國一是因為“淘寶”果斷。截至2019年3月，家樂福我國具有210家大型綜合超市、6大倉儲配送中心、3000萬會員等等財物。而它的估值僅僅為60億元，平均每家店不到三千萬。因為家樂福進入我國時間比較早，所以它在我國22個省份51座城市中的店面區(qū)位優(yōu)勢清楚明了。就在騰訊、永輝久懸不決之下，蘇寧在“618”期間就此喜提家樂福。而在蘇寧落聽以后，騰訊和永輝也當即宣布終止了對家樂福出資計劃，黯然退出。蘇寧之所以著急拿下家樂福，另一個原因便是拿手家電的蘇寧有必要完成在快消品類上的突破發(fā)展，讓家樂福與蘇寧的大店、小店協(xié)同作戰(zhàn)，完善最終一公里的渠道建設，提高全體運營效率。

家樂福在我國的故事終結了，但是在關上大型商超年代大門的同時，一個關于才智零售的蘇寧故事正在娓娓道來。

年代的背影——家樂福

上世紀90年代，乘著改革開放的春風，家樂福進入我國商場。憑仗著成熟的商業(yè)模式、多年來積累的口碑與先進的商超理念，家樂福在我國商場一時風頭無兩。

2004年，家樂福以56家門店的數(shù)量，居所有外資超市企業(yè)之首。到了2006年，家樂福在我國地區(qū)開店逾越100家，成果節(jié)節(jié)攀升。但是到了2009年，家樂福我國的成果神話戛但是止。這一年，先是在華門店數(shù)量被沃爾瑪逾越，緊接著，我國地區(qū)的商超龍頭方位也被大潤發(fā)奪走。

2012年到2017年，家樂福在華地區(qū)的銷售額降幅更是到達了17.27%，自此家樂福在我國商場的經(jīng)營數(shù)據(jù)開始節(jié)節(jié)敗退。

是因為家樂福不可了嗎？其實并非如此，究其原因，首要仍是因為顧客的購物習慣出現(xiàn)了很大改變。家樂福在我國的由盛轉(zhuǎn)衰并非完全是非戰(zhàn)之罪，電商的鼓起關于它的沖擊才是釜底抽薪。

在沒有電商的年代，顧客的購物渠道是非常匱乏的，隨便在一個人口眾多的路口開一家大賣場躺著都能掙錢。

但是到了2010年前后，因為人口結構的改變、物流體系的健全和電商渠道的發(fā)力，顧客告別了“每周去大賣場屯一次商品”的購物方式，轉(zhuǎn)而經(jīng)過電商隨時隨地購買商品，直接在家中坐等收貨。

此外，我國本鄉(xiāng)的零售企業(yè)也經(jīng)過成熟的供應鏈一次次對家樂福后方發(fā)起了“珍珠港”式的空襲。比方蘇寧就有高管總結過本身的三大渠道優(yōu)勢：那便是供應鏈、渠道和服務。

當然了，家樂福也沒有束手待斃死守實體商超，而是緊跟商場趨勢，試水線上電商。 2014年，家樂福在我國上線了便利店“Easy家樂福”，第二年，家樂福又開設線上商超。甚至在某些門店，家樂福還粗獷的改為了24小時經(jīng)營，不過成果并不抱負——電科技猜測，除了家樂福的管理層，大約不會有人午夜去商超購物，而不是選擇身邊的便利店。

一連串的昏招反映到財報上，那便是家樂福慘不忍睹的成果。2018年家樂福我國經(jīng)營贏利虧4.12億元，凈贏利則虧5.78億元。止不住的虧本、變不通的事務，許多惡疾積累到一同，家樂福這個龐然大物活生生把自己整成了一副巨大的年代背影。

騰訊為何不接盤？

2018年頭，家樂福集團發(fā)布公告，表明其與騰訊和永輝就家樂福我國進行潛在出資簽署了出資意向書。該出資首要集合家樂福集團的全球零售專業(yè)知識、騰訊的技能以及永輝的運營經(jīng)歷。

此外，家樂福還表明，與騰訊簽署了一項關于在我國展開戰(zhàn)略合作的開始協(xié)議，以整合家樂福集團長期積累的零售才能和騰訊的數(shù)字技能與立異才能。簡略來說，騰訊將會為家樂福在線上賦能，協(xié)助家樂福添加線下和在線零售事務的流量。

這也被看做是家樂福即將賣身的前兆。但是出其不意的是，騰訊和永輝的戰(zhàn)機都被耗費在了漫長的決策鏈條中。

從騰訊的視點考慮，其的確應該入局新零售以對立阿里的沖擊�？墒球v訊本身的的事務又不涉及電商，騰訊在電商范疇首要做進行出資，京東、拼多多都是騰訊出資的公司，因此收買一個家樂福，沒有零售基因的騰訊后期又該如何去整合，或許馬化騰還沒有在這個問題上找到答案。

永輝方面，盡管收買家樂福足以使其營收邁入千億元大關，可是零售商場到了今天，假如沒有經(jīng)歷數(shù)字化改造，單純添加門店數(shù)量并非是一個好結果，此前阿里在三江購物上就吃了一記悶虧，因為改造不力，收買后的三江成果反而一瀉千里。

騰訊是沒想好怎么吃，永輝是一時半會吃不下，家樂福落袋蘇寧也就順理成章了。

蘇寧才智零售的最終一公里

家樂福最適合誰？找來找去，還真的便是蘇寧最合適了。

首要，蘇寧經(jīng)過十數(shù)年的深耕，在線上零售收獲了不俗的數(shù)據(jù)。據(jù)財報顯現(xiàn)，2018年蘇寧易購線上渠道商品買賣規(guī)劃為2083.54億元，同比增加64.45%。截至2018年年末，蘇寧線上事務銷售規(guī)劃占比到達61.80%，成為拉動規(guī)劃增加的強力引擎。

此外，蘇寧物流及天天快遞具有倉儲及相關配套總面積也到達了950萬平方米，具有快遞網(wǎng)點27444個，物流網(wǎng)絡覆蓋全國351個地級城市、2858個區(qū)縣城市。

而現(xiàn)在蘇寧的短板只剩下了“快消”，盡管蘇寧很早就憑仗3C數(shù)碼、大家電成為電商的巨頭，可是在全品類的布局上，蘇寧在快消上一直缺乏絕對強勢的布局。

2019年頭，蘇寧易購正式建立快消集團，將線上蘇寧超市、線下蘇鮮生、蘇寧小店的供應鏈整合，希望憑仗線下門店的規(guī)劃實現(xiàn)線上線下的聯(lián)動發(fā)展。現(xiàn)在，收買家樂福完成后，能夠讓蘇寧直接獲取全類目的快消品，一步到達全部夢想，與此同時，在完成了對供應鏈的整合后，也能夠大幅下降蘇寧小店現(xiàn)在的運營本錢。

舉例來說，現(xiàn)在蘇寧有大約6000家蘇寧小店，在沒有收買家樂福之前，這些小店是分散的，進貨、保護的本錢相對較高，而當這些小店與200多家家樂福商超聯(lián)動起來后，將會大大下降這些小店的運營本錢。

這很像物流的網(wǎng)點，在沒有取貨點之前，需要快遞員一個一個的配送，有了取貨點，就能夠讓一個一個的分散用戶到取貨點取貨，大大提高了配送效率。

麥當勞創(chuàng)始人雷·克羅克曾說：“麥當勞其實是做房地產(chǎn)的”，這個理論放到家樂福上也說得通，因為入局較早，獲得了各地的大力支持，家樂福在我國一二線城市黃金地帶收獲了大量稀缺的網(wǎng)點資源。因此，蘇寧家電家居、蘇鮮生生鮮超市、蘇寧極物等蘇寧自有的線下店也能夠“蹭一蹭”家樂福的黃金區(qū)位優(yōu)勢，進一步提高全體運營效率。

總體來說，蘇寧收買家樂福稱得上是一次兼具現(xiàn)在與未來的完美結合。蘇寧能夠憑仗家樂福的固有優(yōu)勢更快布局快消品商場，打造線上線下協(xié)同的才智零售護城河；而家樂福也能夠自此完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，經(jīng)過蘇寧的線上賦能，抖落身上沉珂，讓曾經(jīng)叱咤風云的線下零售再次煥發(fā)青春。

不管是現(xiàn)在的賬面仍是未來的才智零售布局，蘇寧這一次，都是賺大了。